突如其來的疫情，給餐飲企業(yè)帶來重創(chuàng)。隨著餐飲企業(yè)陸續(xù)復(fù)工，“不做等死，做了找死”的現(xiàn)狀再次上演，很少有人能在這次大考中“獨(dú)善其身”，尤其是連鎖餐飲受挫更重。那么，連鎖餐飲需要從中思考哪些問題？如何轉(zhuǎn)危為安？上海哆吉客品牌創(chuàng)始人王磊為我們分享了經(jīng)驗(yàn)和思路。
提早布局，找對(duì)盈利模式
疫情之下，雖然餐飲市場一片慘淡，但反觀那些逆勢增長或者損失相對(duì)較小的企業(yè)，可用一句話概括，那就是趕得巧，皆因布局早。
眾所周知，傳統(tǒng)餐飲經(jīng)營大多集中在線下，體驗(yàn)雖好卻沒有密度。得益于提早布局線上，一些餐飲企業(yè)在這次疫情中表現(xiàn)優(yōu)秀。
在王磊看來，餐飲企業(yè)面臨的困難，不止是眼下的，還有遠(yuǎn)期的。經(jīng)過這次疫情，今年餐飲熱度會(huì)降低，即使疫情能在5月進(jìn)入好轉(zhuǎn)，但餐飲是按日計(jì)算的，逝去的日子終歸是逝去了，損失無法彌補(bǔ)。
企業(yè)在順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，不會(huì)考慮模式等最基本的問題，但疫情會(huì)讓人反思：現(xiàn)有模式是不是適應(yīng)突發(fā)狀況？能不能再優(yōu)化？怎樣規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？
在王磊的理解中，風(fēng)險(xiǎn)管控是企業(yè)經(jīng)營的核心。就像海底撈董事長張勇曾說的，“海底撈只有兩種死法，一是因?yàn)槭称钒踩珕栴}，二是經(jīng)營管理跟不上時(shí)代發(fā)展”。對(duì)于連鎖餐飲來說，如果頂層設(shè)計(jì)出問題，抗風(fēng)險(xiǎn)能力也會(huì)降低。
拓展店面是連鎖餐飲必須考慮的第二個(gè)問題。就目前國內(nèi)連鎖餐飲的發(fā)展現(xiàn)狀而言，大致有三種盈利模式。
第一種是靠賣模式盈利，涉及品牌費(fèi)、管理費(fèi)、加盟費(fèi)、保證金等，是一些跨界者比較喜歡的。比如肯德基、麥當(dāng)勞、正新雞排這些頭部連鎖餐飲有著完美的體系，多以經(jīng)營核心就是賣品牌。
它的優(yōu)勢是風(fēng)險(xiǎn)低易擴(kuò)張。疫情期間，肯德基、麥當(dāng)勞能正常營業(yè)就是最好的證明。歸結(jié)起來，“強(qiáng)品牌+完善體系”是生存根本。
第二種是靠產(chǎn)業(yè)鏈盈利，即靠上下游盈利。以連鎖餐飲老鄉(xiāng)雞、絕味鴨脖為例，它們都是靠產(chǎn)業(yè)鏈盈利的。老鄉(xiāng)雞有過多次調(diào)整，最早是因?yàn)轲B(yǎng)雞太多賣不出去，嘗試用其他渠道消化自己的雞，“無意中”打通上游養(yǎng)殖、中游加工生產(chǎn)、下游終端銷售，成就了老鄉(xiāng)雞的發(fā)展之路。
第三種是聯(lián)合盈利，即靠門店、零售、品牌授權(quán)、資本收益?！斑@次疫情，海底撈特別淡定，這種底氣來自哪里？海底撈不僅僅是火鍋店，從火鍋食材到裝修團(tuán)隊(duì)，從供應(yīng)鏈體系到零售自熱火鍋甚至外賣以及技術(shù)，這些都是支撐海底撈數(shù)百家門店的基礎(chǔ)。”王磊分析，對(duì)于這類模式來說，雖然疫情期間堂食受到很大影響，但線上賣貨等反而借勢發(fā)揮了巨大作用，彌補(bǔ)了這個(gè)損失。
所以，不管是直營模式還是加盟模式都各有千秋，最終指向需要根據(jù)具體情況而定，企業(yè)要自己去對(duì)照思考完善。
疫情后，餐飲管理需要更精細(xì)
對(duì)于疫情下的餐飲企業(yè)來說，想要復(fù)工，食品安全依然是重中之重?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”。餐飲企業(yè)可以從以下三個(gè)方面著手嘗試。
一、培養(yǎng)用戶線上點(diǎn)餐習(xí)慣。每家店或許都有自己的流量池，疫情期間，可以借助線上手機(jī)點(diǎn)餐、小程序點(diǎn)餐、到店自取等方式和消費(fèi)者互動(dòng)，縮短品牌與消費(fèi)者間的距離。
二、可以通過贈(zèng)送食材、口罩等方式，借機(jī)樹立品牌形象。
三、加快數(shù)字化管理步伐。釘釘、門店線上小程序都是新的管理工具，餐飲企業(yè)需要借助它們進(jìn)行業(yè)務(wù)優(yōu)化，早準(zhǔn)備早上線早應(yīng)用早受益。同時(shí)，還要積極為店面儲(chǔ)備優(yōu)秀人才。
作為西式快餐品牌，哆吉客創(chuàng)立于2014年5月，如今有200多家店，布局外賣兩年多時(shí)間。
疫情期間，哆吉客線上銷售成績優(yōu)異。一方面得益于西式快餐品類比較適合外賣，另一方面在于通過兩年運(yùn)營，自身已經(jīng)具備成熟的外賣體系?！翱觳蜁?huì)率先恢復(fù)，因?yàn)樗梢詷?biāo)準(zhǔn)化、快速復(fù)制，而且是剛需。”王磊分析。
“哆吉客復(fù)工之后門店業(yè)績同比增長80%，就是抓住了線上流量?！蓖趵谡f，但疫情過后，餐飲競爭會(huì)加快進(jìn)入白熱化，需要精細(xì)化管理。
“餐飲+零售+團(tuán)購+生鮮+直播，多業(yè)態(tài)組合，新的模式層出不窮，大家都在嘗試，抓住線上線下流量是關(guān)鍵?！痹谕趵诳磥?，市場經(jīng)過冰點(diǎn)會(huì)不斷復(fù)蘇，但如何抓住這個(gè)點(diǎn)，一定要?jiǎng)?chuàng)新摸索。
